[기획연재] 김강화의 DX(디지털 트랜스포메이션) & 옴니채널 전략 ② 옴니채널의 본질Ⅰ

옴니채널을 가장 먼저 제창한 기업은 미국 대형 백화점 메이시스이다. 2011년 아마존 등 EC(E-Commerce) 전용 기업의 활황으로, 당시 영업 부진으로 고민하던 메이시스에서는 대폭적인 재고 축소와 판매 촉진의 전략으로 옴니채널을 제창해 실제 점포와 웹사이트의 재고를 RFID를 통해 통합하고, 점포 스탭에게 전용 단말기를 대여해 그 자리에서 웹 사이트 재고를 확인할 수 있도록 한 것으로, 소비자의 편리성 향상을 목표로 했고, 상당한 성과를 거두었다.


“고객의 구매 과정이 크게 변화했다”

그 때부터 옴니채널 붐이 불붙어 지금은 월마트 등의 유명 기업을 비롯해 많은 기업이 옴니채널 전략을 실현하고 있다. 그럼, 왜 옴니채널이 필요하다고 생각을 하고 있는 것일까? 옴니채널이 화제가 되고 있는 최대 이유는 “고객의 구매 과정이 크게 변화했다”는 것이다. 스마트폰과 SNS의 보급에 의한 고객은 실제 점포에서 실물을 확인하면서 인터넷 검색에서 최저치, 품질, 브랜드 등의 정보를 검색하고 구입하겠다는 구매 행동을 취하게 되었다. 이것을 ‘쇼루밍(Showrooming)화’라고 한다. EC사이트는 중간 마진을 생략하고 상품을 제공할 수 있어 당연히 실제 점포보다 저렴한 가격으로 판매할 수 있어 쇼루밍화가 가속하고 실제 점포의 매출이 감소하고 있다.

또한, 이젠 인터넷 위주의 구매 과정에서 고객 획득이 어려워졌고 실제 점포에 있어서의 서비스 품질도 영향력이 작아지고 있다. 그러한 가운데 실제 점포로 고객을 불러들이고 나아가 실제 점포와 EC을 연결해서 매출 극대화하기 위한 시책이 필요해졌다. 이러한 소매 업계 특유의 문제 때문에 옴니채널 요구가 점차 높아지고 있다.

옴니채널의 변천을 돌이켜 보면, 멀티채널(Multichannel)과 크로스채널(Cross-channel)이 그 전신으로 되어 있다. 다만, 멀티채널과 크로스채널이 쇠퇴한 사상이라고 하는 것은 아니고, 현재도 이러한 생각에 근거한 판매 전략을 취하고 있는 기업도 적지 않다.

‘멀티채널’을 간단히 설명하면, 소비자에게 여러 채널을 제공하는 전략으로 채널 간의 연결은 고려하지 않고 있다. 소매업에서는 채널이 많을수록 판매 기회는 증가한다. 여러 개의 채널이 있지만 각각 독립적으로 운영되고 있으므로 소비자 시점에서 보면 ‘다른 서비스’로 인식된다. 멀티채널은 초기 투자는 낮지만, 운용 부담이 늘어난다고 하는 단점이다.


‘크로스채널’서 한 단계 나아간 ‘옴니채널’

‘크로스채널’은 멀티채널에서 진화된 사상이다. 멀티채널 전략을 취함으로써 소비자와의 접점은 증가하지만 다양화된 채널별 재고 관리나 정보 관리가 어려워진다. 과잉 재고 및 기회 손실의 위험은 없어지지 않으며, 문제점이 많다. 그래서 등장한 것이 크로스채널이라는 좀 더 진화된 사상이다. 크로스채널에서는 재고관리나 정보관리 등의 시스템을 후방에서 연계시킴으로써 여러 채널에 걸친 정보를 최적화시킨다. 이에 따른 멀티채널의 문제를 해결하겠다는 것이 크로스채널이다.

그리고 크로스채널에서 한 단계 나아간 것이 ‘옴니채널’이다. 통합된 채널을 더욱 매끄럽게 연계하여 모든 정보를 일원적으로 관리한 후 소비자 한 사람 한 사람에게 최적의 서비스를 제공하는 것이 옴니채널의 특징이며, 이에 크로스채널과의 차이가 있다. 옴니채널 전략에 성공하면 여러 채널에서 제공되는 서비스가 하나의 브랜드의 것이라고 인식할 수 있으며, 소비자 자신도 옴니채널 서비스를 이용하는 자세가 완성된다. 참고로 옴니채널과 혼동되기 쉬운 ‘O2O(Online to Offline)전략’이지만, 이는 온라인에서 실제 점포, 혹은 실제 점포에서 온라인으로 소비자를 보내기 위한 전략이므로 반드시 채널이 심리스(Seamless)하게 통합되어 있다고는 할 수 없다. 이 O2O전략은 신규고객의 확보가 주목적이고, 옴니채널은 고정고객화가 궁극적인 목표이다.

지난 3월 11일(현지시간)에 뉴욕 증시에서 상장 첫날 공모가 대비 40.71% 급등했던 쿠팡 주가는 이틀 날에는 전일 대비 0.78달러(1.58%) 내린 48.47달러로 거래를 마쳤다. 이날 종가 기준 우리나라 돈으로 시가총액은 약 872억달러(99조1028억원)로 코스피 기준 삼성전자와 SK하이닉스에 이어 3위에 해당한다. 놀라운 일이 일어난 것이다.


유연한 발상으로 새로운 전략 창출해야

그러나 주주구성의 국적, EC 쏠림 등으로 씁쓸한 마음을 금할 수가 없다. 2014년 롯데그룹의 신동빈회장의 옴니채널 선언이 제대로 실현되고 ‘쇼핑의 모든 것 하나면 된다. 국내 최대 규모 온·오프 쇼핑 데이터 통합!’이라는 ‘롯데온(Lotteon)’이 제 역할을 하고 있다면 쿠팡의 뉴욕 상장은 힘들었을 것이다.

미국 시장의 EC 매출의 빅3는 아마존, 월마트, 메이시스이다. 오프라인 기업이었던 월마트와 메이시스는 옴니채널로 자기 고객의 EC화를 자사몰로 지킨 것이다. 롯데는 자기 고객조차도 지켜내지 못한 것이다. 지금도 롯데온에 들어가보면 아직도 롯데백화점, 롯데마트가 중심이고 롯데온은 고객유입을 위한 ‘문(Door)’인가 라는 생각이 든다.

롯데온의 정체성이 명확하지 않다. 편리함을 추구하기 위한 스마트픽(Smart pick)도 세븐일레븐에 픽업되는 것도 있고 안 되는 것도 있고 백화점만 픽업되는 것도 있는 등으로 스마트픽의 룰도 없고 불편하다. 검색을 해도 업태, 브랜드가 우선 순위로, 상품을 찾기가 어렵고 진정한 롯데온의 편집으로는 되어 있지 않다. 한 마디로 불편하다. 이것은 옴니채널 관점에선 치명적인 것이다. 롯데온의 활성화는 시간이 많이 걸리거나 어려울 수도 있을 것이다. 그 만큼 쿠팡 등의 EC전용 기업의 약진이 예상된다.

2019년 국가 별 EC화를 국가 별로 보면 한국 21.4%, 일본 6.76%, 미국 10.7%이다. 한국이 비교적 높은 것은 옴니채널 전략의 수용 내지 실현이 잘 되고 있지 않음을 시사하는 것이다. 소매유통 일인자인 롯데의 옴니채널화 부진은 롯데의 매출 부진과 국내 오프라인 기업의 매출에도 악영향을 주고 있는 것이다.

원래 옴니채널은 쇼루밍 등 소매업 특유의 문제를 해소하기 위해 고안된 비즈니스 전략이다. 그러나 지금은, 사업 성장을 전략적으로 진행하기 위한 시책으로서 행하는 것이 많아, ‘수비 전략’이 아닌 ‘공격 전략’이라고 생각하는 기업도 생겨나고 있다. 옴니채널을 추진함으로써 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 사례도 있고, 기업 본연의 사업을 대폭 강화했다는 해외사례도 있다. 중요한 것은 ‘옴니채널이란 이런 것’이라는 고정 개념을 가지지 않고, 유연한 발상으로 새로운 전략을 창출해나가는 것에 있다. 옴니채널에 대해 이해했다면 자사가 어떤 전략을 펼 수 있을지 생각해 보는 것이 중요하다.

박우혁 기자(hyouk@kfashionnews.com)